Chris Argyris om det å tenke seg om, organisasjonsutvikling og praktisk ledelse som lederopplæring

Chris Argyris mente læring i organisasjoner burde omfatte det han kalte dobbel-sløyfe-læring. Å lære av egne feil var viktig. Han mente at å praktisere ledelse var den beste lederopplæring.

Organisasjonsutvikling og læring i organisasjoner. Chris Argyris ble født 16. juli 1923 og døde i 2013. Han var amerikaner med greske aner. Han avsluttet sin karriere som professor emeritus ved Harvard Business School etter også å ha undervist ved Yale. Av utdanning var han BA i psykologi, MA i økonomi og PhD i organisasjonsadferd. Han er sammen med Richard Beckhard og Edgar Schein m.fl. kjent som grunnleggere av organisasjonsutvikling som fagområde og for sitt arbeid for å fremme lærende organisasjoner. Gjennom sitt voksenliv drev han undervisning, men samtidig forskning og konsulentvirksomhet. Hans ideelle forestilling var at dersom organisasjoner tillater og oppmuntrer sine ansatte til å utvikle sitt potensiale så vil dette være til fordel både for den ansatte og organisasjonen. Suksess er avhengig av læring. Dessverre vet de færreste, ifølge Argyris, hvordan man lærer selv, og samtidig på en måte som også utvikler organisasjonen man arbeider i.

Enkel-sløyfe-læring og dobbel-sløyfe-læring. Argyris skal en gang ha skrevet i en artikkel (her fritt oversatt) «…at siden profesjonelle ledere har slik suksess med det de driver med opplever de sjelden å feile, og fordi de sjelden feiler, har de aldri lært hvordan man kan lære av feil». Argyris utga sammen med Donald Schon en bok om Organisasjonslæring (Organizational Learning) i 1978 for å bøte på dette. Argyris mente at læring skjer under to betingelser. For det første lærer en organisasjon når den lykkes med det den har som mål å få til. For det andre lærer en organisasjon når det ikke er samsvar mellom det den planlegger for og det den vil oppnå og organisasjonen lykkes med å korrigere betingelser og planer slik at den allikevel når sine mål. Med dette introduserte han konseptene «enkel sløyfe læring» og «dobbel sløyfe læring». I «enkel sløyfe læring» stiller man ikke spørsmål ved de underliggende forstillingene om hvordan verden er. I «dobbel sløyfe læring" vurderer man også disse forestillingene og tenker seg om minst en gang til, i flere trinn, som vist i Argyris beslutningsstige nedenfor.

Argyris og Mintzberg om studenter og lederopplæring som praksis. Henry Mintzberg, som er presentert annet sted på denne bloggen, mente at prestisje-universitetene var for opptatt av å gjøre management til vitenskap og å lære studenter uten erfaring å bli ledere. Han mente innsatsen heller burde rettes mot å etterutdanne praktiserende ledere som hadde fordelen av å kunne lære av egne erfaringer. Argyris var inne på samme spor når det gjaldt å beskrive forskjellen mellom det å være student ved et lærested og det å være leder av en forretningsvirksomhet. Han mente, selv om han selv var lærer og akademiker, at for mye formal lederutdanning hos ledelsen førte til stagnasjon fordi mange akademikere som underviste i ledelse hadde romantiske forestillinger om hva ledelse innebar. Lederopplæring foregår først og fremst daglig gjennom praktisk ledelse, hevdet han, ikke ved å sende ledere til klasserom.

Bidrag til kjølskapsmagnetsamlingen. Mange lederguruer er også storleverandører av «sayings» egnet som tekster på kjøleskapsmagneter. Argyris er ikke et unntak selv om hans bidrag er vesentlig «fattigere» enn det vi finner hos Henry Mintzberg og Peter Drucker. Her er noen eksempler fra Argyris samling:

-                   Leadership is the day to day comunications about the real issues.

-                   Success in the marketplaceincreasingly debends on learning. Yet most people don’t know how to             learn.

-                  One must treat theory-in-use as both a psychological certainty and an intellectuak hypothesis.

-                   Individual learning is a necessary but insufficient conditio for organizational learning.

-                   In fact, people themselves are responsible for making the statusquo so resistant to change. We are           trapped by our own behavior.

        

      Om organisasjonslæring, endring og tilpasning til nye betingelser. Argyris var opptatt av endring og tilpasning til endring i organisasjoner. I andre poster på denne bloggen har jeg tidligere presentert andre "klassikere" som også hadde fokus på organisasjoners tilpasning til nye betingelser som grunnlag for suksess.

Fra 70-tallet har jeg hentet frem Tom Peters som sammen med andre medarbeider i McKinsey utviklet rammeverket McKinseys Syv S’er. Gjennom studier av vellykkede amerikanske virksomheter, videreutviklet de en sammenstilling av åtte temaer lederhoder burde være opptatt av når de skulle planlegge omstilling. Fra 80-tallet har jeg tatt med Rosabeth Moss Kanter som definerte forandringsmestere som rette personer på rett sted til rett tid. Det var viktig, mente hun, at ledere var i forkant av forandringene og ikke offer for disse. Hennes forandringsmestere måtte ha oppmerksomhet innrettet mot åtte definerte innsatsområder. Fra nåtid har jeg tatt med et kort ekstrakt av Michels og Myrphys artikkel i HBR fra i fjor. Michels og Murphy stiller spørsmålet: «How Good Is Your Company at Change?». De hevder at både behov for og muligheter for endringer kan kartlegges ved å se nærmere på ni sider (elementer) ved virksomheten. God forandring!